I
comportamentisti ritenevano che il comportamento fosse dettato dal solo
ambiente, ma negli anni '20 del 900 Kurt Lewin affermò che era il risultato
tanto dell'individuo quanto dell'ambiente. Dalle sue idee rivoluzionarie è
scaturito lo studio delle dinamiche di gruppo, che ha un valore inestimabile
per le organizzazioni ad odierne. Nella sua analisi del comportamento umano,
Lewin sviluppò la teoria del campo che esplora le forze i fattori che
influenzano ogni situazione data. Il campo di Lewin sta ad indicare l'ambiente
psicologico dell'individuo o del gruppo collettivo in un particolare momento.
In ogni campo Lewin identificava due forze contrapposte: forze utili, che
spingono le persone a conseguire i propri obiettivi, e forze avverse, che
impediscono il movimento verso quegli obiettivi.
Il
modello di cambiamento di Lewin
La
teoria del campo fornì la base per il modello di cambiamento di Lewin, che
offre una guida preziosa per le trasformazioni riuscite, sia a livello
individuale sia nelle organizzazioni. Il modello mostra che, per attuare con
successo il processo di cambiamento, una persona o il leader di
un'organizzazione deve tener conto delle varie influenze in gioco, tanto nelle
menti degli individui quanto nel loro ambiente. Spiegando il suo modello di
cambiamento, Lewin sottolinea come sia necessario tener conto dell'intera
situazione, compresi tutti i particolari rilevanti personali e ambientali, dal
momento che la concentrazione su fatti isolati può produrre una percezione
distorta delle circostanze. Non solo si deve avere una comprensione completa e
olistica di una situazione per poterla cambiare, ma quella comprensione si
approfondisce nel corso dell’intero processo di cambiamento, per cui <non
puoi capire un sistema finché non provi a cambiarlo>. Il modello di Lewin
descrive un processo in tre fasi per il conseguimento della trasformazione
personale o organizzativa. La prima fase, che chiamava scongelamento, è di
preparazione e consiste nel riconoscere la necessità del cambiamento e nel
demolire vecchie pratiche e credenze. Il cambiamento si verifica nella seconda
fase ed è spesso accompagnato da confusione e disagio quando la vecchia
struttura mentale o il vecchio sistema si disgregano. La terza e ultima fase,
il congelamento, si ha quando si concretizza una nuova struttura mentale,
accompagnata da un senso di benessere e stabilità all'interno di essa. È un
processo difficile, perché comporta la fatica di disimparare, la difficoltà di
imparare cose nuove e la ristrutturazione di pensieri, emozioni, atteggiamenti
e percezioni.
Lo
scongelamento delle credenze
La
fase dello scongelamento è forse la più complessa del processo, a causa
dell'inclinazione degli esseri umani a resistere al cambiamento delle loro
forme mentali e routine consolidate. Richiede perciò un'attenta preparazione;
molti tentativi nelle organizzazioni falliscono semplicemente perché i
dipendenti non sono preparati a dovere, il che li rende più resistenti al
cambiamento e meno adattabili al nuovo sistema. La preparazione potrebbe consistere
nell’offrire una visione eccitante del cambiamento, che induca i dipendenti a
mobilitarsi, nel comunicarlo con efficacia, nel trasmettere il senso di quanto
sia urgenti necessario, nel fornire sostegno, nel permettere loro di
partecipare attivamente al processo. A livello individuale, le persone
potrebbero avere una reazione di difesa a questa fase, essere riluttanti a
uscire dalla loro zona di conforto per raccogliere la sfida di imparare abilità
nuove o di accettare un nuovo insieme di credenze. Questa resistenza naturale
si può superare se l'individuo è aiutato ad ammettere che il cambiamento è
necessario, valido e darà risultati migliori, e se il sostegno dato genera un
senso di sicurezza psicologica. Lewin dimostrò l'effetto positivo di creare un
ambiente di sicurezza psicologica durante la fase di scongelamento (e di
consentire la partecipazione attiva nel processo di cambiamento) quando fu
chiamato a convincere le casalinghe americane a mettere in tavola le frattaglie
durante la Seconda guerra mondiale. Storicamente, le interiora erano consumate
soltanto da famiglie a basso reddito, ma il governo americano voleva
assicurarsi che quei tagli di carne nutrienti non venissero sprecati in un
periodo di carenza di cibo, soprattutto in considerazione del fatto che
rognone, fegato e cuore sono ricchi di proteine. Il dipartimento
dell'agricoltura statunitense incaricò Lewin di convincere le casalinghe a
servire queste pietanze ai loro familiari. Parlando con le donne, Lewin si rese
conto che erano in gioco forse utili e avverse. Le forze utili, o incentivi,
nel cambiare l'opinione delle casalinghe circa le frattaglie erano il loro
elevato valore nutritivo. Le forze avverse, o barriere, erano incentrate sull'opinione
delle donne che quel tipo di carni fossero inadatti a loro e alle loro famiglie
e, in grado minore, che non fossero buone. Lewin organizzò uno studio
servendosi di due gruppi di casalinghe per analizzare il modo migliore per
avviare il cambiamento. Al primo gruppo fu detto a più riprese che mangiare
interiora faceva bene, mentre l'altro partecipò ad una discussione su come il
problema della carenza di cibo si potesse alleviare se donne come loro si
fossero convinte a usare tagli di seconda scelta come fegato, rognone e cuore.
Quando circa un terzo delle casalinghe che avevano partecipato al gruppo di
discussione servì frattaglie a cena, Lewin concluse che accrescere il livello
di coinvolgimento delle persone aumentava anche la probabilità di cambiarne
atteggiamenti e comportamenti. Istruire il primo gruppo si era dimostrato
inefficace, mentre col gruppo di discussione Lewin aveva creato un ambiente in
cui le donne si sentivano abbastanza al sicuro psicologicamente da esprimere le
proprie preoccupazioni ed opinioni. Esaminare le loro convinzioni come pure la
realtà della carenza di cibo le aveva aiutate a cambiare idea circa i tagli di
carne commestibili e li aveva guidati verso la nuova convinzione: che è
accettabile acquistare le frattaglie e metterle in tavola.
Produrre
il cambiamento
Durante
la seconda fase di Lewin le persone si trovano ad affrontare il compito
scoraggiante e disorientante di mettere in atto un sistema nuovo. Devono abbandonare
routine e pratiche famigliari e acquisire nuove abilità. In un’organizzazione,
il nuovo sistema sarà definito dalla leadership e spesso riguarderà la
tecnologia, la struttura, le procedure o la cultura. In questa fase è
importante fornire ai dipendenti un sostegno sufficiente a garantire l’eliminazione
degli ostacoli. A livello del cambiamento personale non è possibile dare un
nuovo sistema di credenze alle persone, che devono trovarne e accettarne uno da
sole. Quando una vecchia credenza si è dimostrata sbagliata o inefficace, siamo
naturalmente propensi a sostituire il vecchio sistema di valori con uno nuovo,
riempiendo lo scomodo vuoto lasciato dal processo di scongelamento, Lo facciamo
in modo combinato: affidandoci alle nostre sensazioni istintive, studiando
modelli di ruolo e osservando più in generale la vasta gamma di informazioni
disponibili. In questo modo speriamo di trovare una nuova informazione che
risolva il problema. Una volta trovata, abbiamo accettato e stabilito una nuova
forma mentale. Nel caso delle casalinghe americane durante la Seconda guerra
mondiale, Lewin fornì alle donne nuove informazioni istruendole sulla bontà e
il valore nutritivo delle interiora e le convinse che, data la realtà della
carenza di cibo in tempo di guerra, non c’era niente di cui vergognarsi nel
servirle ai proprio famigliari (sostituendo così la credenza prebellica che
sarebbero state considerate socialmente inferiori se le mangiavano).
Nessun commento:
Posta un commento